Definitivamente no es fácil administrar bien un proyecto. Definitivamente aquellas personas que son cabeza de proyectos tienen que conocer la teoría y las herramientas para llevar un proyecto al éxito. Después de lo que se ha estudiado en este primer curso es posible comprender la razón por la que la gran mayoría de proyectos caben en la categoría de desafiantes, en lugar de ser exitosos. Entendemos como desafiante un proyecto que logra terminarse y funciona como se pensó pero para lograrlo hubo que sacrificar más tiempo y dinero, esto según Standish Group (1998, citado en el video “Por qué fracasan los proyectos de software”). Y es que aunque requiere gran parte de sentido común, las buenas prácticas no han sido desarrolladas e investigadas en vano, conocerlas en nuestro tiempo es una necesidad.
En mi carrera profesional me he encontrado con diversos tipos de proyectos, proyectos grandes, desafiantes, con gran cantidad de interesados, que pretendían ahorrar millones de dólares a la empresa y proyectos pequeños y espontáneos, con poca planeación que terminaron sin tener ninguna trascendencia en el negocio, me atrevo a decir que ninguno de estos ha resultado completamente satisfactorio.
Mi primer encuentro con un gran proyecto fue en una empresa donde laboraba anteriormente. Es una reconocida empresa a nivel mundial productora y distribuidora de productos de consumo masivo. Tienen una visión orientada completamente a crecer y mejorar por medio de proyectos. Todos los colaboradores son evaluados no solo por su desempeño en el trabajo del día a día, si no por las ideas que generan y cómo logran plasmarlas en la organización. Es por esta razón que una organización o departamento de proyectos es esencial dentro de la estructura de la empresa. Es interesante que una empresa con tantos años de experiencia, usada como ejemplo en las estrategias de recursos humanos, mercadeo e incluso en el tema en cuestión, tenga errores tan básicos. Las razones son muchas y como cada proyecto varía de uno a otro, pueden ser aún más, pero desde mi perspectiva, una de las primordiales es que quienes lideran los proyectos son expertos en la empresa pero no expertos en proyectos, a pesar de que tienen una amplia experiencia, se basan en su intuición para tomar decisiones.
Según el PMBOK, 2008 hay tres características básicas que debe tener un líder de proyectos que son: el conocimiento que tienen sobre “Project Management”, la capacidad de aplicar adecuadamente la teoría sobre “Project Management”, y la parte personal que incluye el manejo de las personas y la capacidad de llevarlas por un camino. Dentro de la cultura de la empresa se interpreta el ser líder de un proyecto como un premio o un reconocimiento que se le da a aquellos que han destacado. Esto significa que los candidatos no son aquellos necesariamente con los conocimientos para llevar a cabo un proyecto. La empresa tiene sus propios entrenamientos en los cuales se enseñan bases de administración de proyectos, pero no son herramientas suficientes y prueba de eso es el resultado de los proyectos.
La empresa sí tiene una PMO y su función es apoyar en la planeación y ejecución del proyecto, no liderarlo. La ventaja de esta organización es que es en efecto un gran apoyo para mantenerse siempre ejecutando proyectos y utilizarlos como medio de crecimiento y mejoramiento. Esta unidad tiene al igual que cualquier otra, medidas de desempeño, algunas de estas están relacionadas con el tiempo y los costos, lo cual es lógico medirlos de esta forma, pero acarrea una gran desventaja y es que cierran proyectos sin tener la certeza de que están funcionando correctamente con tal de cumplir las expectativas planteadas originalmente de estas variables. El control en la etapa de cierre es muy pobre y una vez cerrado el proyecto los expertos pasan a un nuevo proyecto y los errores de funcionamiento quedan ahí hasta que se levante un nuevo proyecto con el propósito de arreglar los errores del anterior.
Otro aspecto por mejorar en la PMO es que hay muy poco contacto con los diferentes grupos de interesados y no hablo de cualquier interesado, si no de uno que va a representar un cliente final. Un skateholder puede contribuir al que producto final sea más acorde con lo que se espera. La capacidad de mantener buenas relaciones con ellos va a ser parte de la medida de éxito que tiene un proyecto. Como no conocen la teoría es probable que tampoco conozcan las diferentes maneras de identificar a un grupo interesado.
Algo que sí han logrado realizar correctamente es el manejo de la multiculturalidad y es interesante pero me parece que esto se debe a que la propia cultura de la empresa pesa más que la cultura individual o que el recurso humano es seleccionado de una forma muy parecida, pero no recuerdo encontrar de forma evidente o como obstáculo las dimensiones culturales de distancia de poder, rechazo a la incertidumbre, individualismo, o masculinidad de Hofstede (1991, citado en Romero, Multiculturalidad en Entornos de Proyectos). Me llama esto profundamente la atención porque los proyectos incluían personas incluso de nacionalidades completamente diferentes que lograban entenderse bien.
Una parte interesante y por rescatar es que a pesar de la lejanía geográfica se logró implementar diversas metodologías para llevar a cabo la comunicación correcta en el momento correcto. Tener llamadas por conferencia a cualquier parte del mundo es cosa de todos los días, salas con llamadas conferencia con videos simulando una mesa redonda en la cual se puede discutir y conversar observando todo su lenguaje corporal no solo la voz. También en etapas críticas del proyecto se viaja a la zona en la cual se va a ejecutar el proyecto y el tradicional email. Sí se le da la importancia a la comunicación y los medios de comunicación, de hecho hay entrenamientos sobre la comunicación, sobre cómo elegir los receptores y qué tipo de comunicación utilizar dependiendo de la circunstancia.
Finalmente sí me parece importante rescatar la cultura de proyecto que hay en esta empresa y como todos en sus mentes están constantemente pensando, qué idea puedo sugerir. Esto los mantiene identificando necesidades y promoviendo soluciones. Por la misma razón ofrece también una carrera interesante a nivel de proyectos y como dijo John Patton (video ciclo de vida de la administración de programas y portafolios) buscar proyectos más grandes y desafiantes para crecer como administrador de proyectos.
Las sugerencias están primeramente relacionadas con la capacitación de los líderes de proyecto. Ya que la empresa da sus propios entrenamientos debería implementarse un programa de educación formal para poder aspirar a ser un líder de proyecto, con este la mayoría de los problemas originados por el desconocimiento irían poco a poco desapareciendo. Sería la forma más representativa para disminuir la incertidumbre y aumentar así las probabilidades de un proyecto exitoso
Es indispensable involucrar más a los stakeholders para entender cómo se ven afectados y que otras áreas del negocio se deberían involucrar en un proyecto. Los procesos están muy interrelacionados entre si y muchas veces pueden comportarse como un set de dominó donde no son afectados directamente por el proyecto, pero sí por un departamento que es afectado por el proyecto.
La empresa en la que laboro actualmente es completamente diferente a la que acabo de describirles. No tienen una cultura de proyectos, tienen grandes diferencias multiculturales, grandes problemas de comunicación, no tienen PMO. La empresa es pequeña, los proyectos son pequeños e informales y no son la prioridad. Si hay algún proyecto en camino y se requiere la colaboración de algún departamento van obligados.
Aunque hay algunas personas intentando ordenar un poco la empresa, es evidente que por donde hay que empezar es por cambiar la cultura. Los proyectos son una señal de renovación, de movimiento de la empresa conforme a su estrategia. Si no se están realizando proyectos se corre el riesgo de estancarse y si están realizándose pero de manera inadecuada se está corriendo de estancarse también pero perdiendo dinero y tiempo.
No importa cuántos años tenga una empresa desarrollando proyectos o cuantos años tenga un gerente de proyectos llevando proyectos al éxito, siempre habrá puntos que encontrar y mejorar. Lo ideal es que uno desde adentro pueda identificar esos puntos de mejora personales o del equipo, pero en caso de que se lleve mucho tiempo sin identificar algo que mejorar talvez sea un buen momento para pedir “feedback” y continuar. En el momento en el se deja de crecer se empieza a morir. Nos motivo a todos a seguir creciendo en esta apasionante área.
