"Formando Equipos de Alto Desempeño: no perdemos, no empatamos, todos los partidos los ganamos"

Los equipos de alto desempeño y el futbol, aunque parecieran no tener nada en común, comparten el tener un grupo de personas con diversas fortalezas trabajando juntos con pasión por un mismo objetivo. En Costa Rica, estamos acostumbrados a ver este deporte como desordenado, improvisado y más perdido que ganado, sin embargo el trabajo previo a las canchas puede guardar enseñanzas muy valiosas, como lo menciona el autor Fabio Muñoz en su documento “La Gestión de Equipos de Trabajo y el Futbol”

Al poner nuestros ojos en equipos superiores, como selecciones europeas o participantes de la reconocida “Champions League” puede observarse una coordinación entre los diferentes jugadores y una potencialización de sus habilidades que los lleva a ofrecer un verdadero espectáculo. El Gerente de Proyecto (GP) debe lograr gestionar a su equipo de esta manera para asegurarse el desempeño que los lleve al éxito de su proyecto o al gane de su partido.

Los miembros de un equipo son más que recursos reemplazables en una empresa o un proyecto. Actualmente se les llama Capital Humano, porque son fuente de información, innovación y especialización, es decir son generadores de riqueza. Su satisfacción y retención debe ser tratada con alta prioridad. 

La confianza que los colaboradores tengan en su empresa es lo que va a generar el compromiso en ellos. Cada líder de proyecto debe identificar cómo lograr generar y desarrollar esa área de su equipo. Escuchándolos, conociéndolos y estableciendo procedimientos que produzcan constancia por parte de la organización hacia sus miembros.

Los equipos de trabajo de alto desempeño deben entender lo que significa culminar el proyecto con éxito y estar completamente comprometidos  a que este sea su objetivo.

Los mejores resultados también estarán asociados con la visión que cada miembro tenga sobre el equipo y qué tan identificado esté con los resultados del mismo. Es necesario quebrar esquemas y definir recompensas grupales y no individuales para promover la colectividad y así la mejora continua a raíz de la sinergia alcanzada. 

Bibliografía

Casado, Jose Manuel. (n.d.) De la gestión de personas en momentos de contradicción. Harvard Deusto Business Review.

Muñoz, Fabio (n.d.) La Gestión de equipos de trabajo y el futbol. ¿Tienen algo en común? Universidad para la Cooperación Internacional. 

El papel del Project Manager en la gestión de la comunicación en un proyecto

“La comunicación es uno de los pilares básicos en los que se apoya cualquier tipo de relación humana y es provechosa en prácticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar personal, para las relaciones íntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc” (autor desconocido, 2009)[1]

Los proyectos requieren de una dinámica interacción entre una diversa cantidad de personas a lo largo de todo el proyecto: los miembros del equipo, el cliente, el patrocinador, los proveedores y muchos grupos interesados dependiendo de la magnitud y el objetivo que se esté trabajando. Tal y como menciona Lledó, sin una comunicación adecuada entre los diversos involucrados no podrá lograrse un proyecto exitoso, no importa los títulos o la experiencia.

Es necesario que el Project Manager (PM) gestione adecuadamente las comunicaciones y desde el inicio planee cómo serán administradas, qué será comunicado por quién, cómo se comunicará, qué tipo de información se distribuirá a todos, cada cuánto tiempo, y muchos otros detalles que deben ser considerados. El presente documento busca dar una guía sobre el proceso y las consideraciones que deben tenerse con este pilar en el desarrollo de los proyectos.

Lledó (2009) indica que el primer paso para llevar a cabo buenas comunicaciones en un proyecto es identificar a los interesados, es decir, todas aquellas personas o grupos que serán afectados de alguna manera (positiva o negativa) con el proyecto. El PMBOK (2008) supone que estos grupos ya fueron identificados en puntos anteriores en la planificación del proyecto como la declaración del Alcance o el Project Charter.

Es acertada la presentación de Lledo (2009), ya que sin un cuidadoso análisis de quienes serán los involucrados de los proyectos y cómo son afectados, es imposible hacer una gestión de la comunicación idónea. Recalcar y recordar esta necesidad al inicio del capítulo devuelve al PM a la razón de ser de la gestión de la comunicación.

Este autor sugiere, luego de identificarlos, clasificarlos de acuerdo a su impacto y relevancia en el proyecto. La matriz de “poder-interés” es una herramienta funcional para obtener una visión clara de las diferentes posiciones que podrían tener y finalmente lograr mitigar o aprovechar estas.

El siguiente paso será la planificación de las comunicaciones. Es en este punto donde se identificará cuales son las necesidades de comunicación que tendrán los grupos de acuerdo a su posición y cómo se les comunicará. La utilización de información histórica de la empresa con respecto a esto puede ser de gran utilidad y servirá para agilizar el proceso.

Los canales de comunicación serán determinados por la fórmula n(n-1)/2, donde n es el número de interesados. Esto refleja la complejidad de la administración de la comunicación conforme hayan más involucrados en un proyecto. El riesgo de malentendidos, falta de información o de recibir la misma información una y otra vez aumenta. .

Filtrar el tipo de información que se comunica es de relativa importancia también. El PMBOK (2008) menciona: “Los recursos del proyecto se utilizan para comunicar información que contribuya al éxito…Esto no significa que no deban compartirse las malas noticias, sino que el objetivo es evitar abrumar a los interesados con información intrascendente[2]”. Definir quién dice qué y a quiénes es parte esencial de la planificación.

La selección del método y tecnologías de información que van a utilizarse deben basarse en los factores que estarían influyendo esa comunicación. La urgencia, disponibilidad, formalidad, duración del proyecto, cultura y competencias del personal van a influir en los canales que se utilizaran.

Los factores ambientales en la empresa y la naturaleza del proyecto van a delimitar las estrategias que pueden utilizarse. Por ejemplo si es un proyecto que tiene un grupo interesado en otro país es probable que no pueda recibir comunicaciones cara a cara con mucha frecuencia, por más importante que sea, si no que deben considerarse otro tipo de canales o la contratación de un vocero para intentar ser más formales con ellos.

  “El Director de Proyecto debe asegurar que las personas correctas reciban la información apropiada en tiempo y forma”[3] (Lledo, 2009).

El siguiente paso es la distribución de la información con base en el plan de comunicaciones que se acaba de realizar. Lledó (2009) menciona ocho dimensiones que deben tomarse en cuenta para una correcta distribución de la información: interna, externa, vertical, horizontal, escrita formal, escrita informal, oral formal, oral informal. El PMBOK (2008) menciona una adicional que es de vital importancia para un Director de Proyecto (DP) que corresponde a la dimensión de escuchar.

El proceso de comunicación tiene un emisor y un receptor. Muchas veces se hace énfasis en lograr que los involucrados entiendan adecuadamente lo que se está tratando de comunicar. La capacidad de escuchar es lo que va a ayudar al DP a entender las necesidades de estos grupos y gestionarlos adecuadamente. La gestión de la comunicación debería incluir adrede momentos de retroalimentación para escuchar antes de hablar. 

Otras consideraciones para la distribución de la información son los sistemas de recopilación y recuperación de la misma, los métodos que se usarán para la distribución y el registro de las lecciones aprendidas.

En los siguientes dos pasos, Informar el rendimiento y Gestión de los Interesados, Lledó (2009) y el PMBOK (2008) los presentan en orden inverso.  Para efectos de este documento se va a exponer según el orden del PMBOK (2008).

Los informes de rendimiento indican “el estado de situación actual del proyecto y su avance en función de las líneas base. Se comunica cómo se estima que finalizará el proyecto (alcance, tiempo, costo y calidad) considerando la información que se tiene al día de la fecha[4].”  (Lledó, 2009)

Informar el desempeño requiere de haber hecho una labor previa de planificación de los recursos del proyecto y el seguimiento de los entregables del mismo. Se busca comunicar principalmente sobre la utilización de los recursos, es decir cronogramas, costos, recursos humanos, adquisiciones, calidad, alcance, riesgos y cómo se relaciona con el logro de los objetivos planteados.  

Es necesario mantener una comunicación adecuada a lo largo de todo el proyecto para poder informar de manera precisa y oportuna el rendimiento con el cual se ha ido trabajando en las distintas áreas. Hacer reuniones para discutir el estado de situación, mantener bases de recopilación de información actualizadas y aplicar evaluaciones de desempeño son algunas de las formas para llevar un control al día.

Esta práctica permitirá hacer solicitudes de cambio, tomar medidas correctivas o preventivas a tiempo, disminuyendo el riesgo de no llegar a alguna de las metas. Así mismo por medio de proyecciones podrá crearse el reflejo de cómo se espera terminar el proyecto.

La gestión de interesados es el último punto en la administración de las comunicaciones. El objetivo es conocer las necesidades de los interesados, satisfacer aquellas que se puedan y administrar las comunicaciones con ellos de tal forma que no sean una amenaza para el desempeño del proyecto. Una adecuada relación con estos grupos va a requerir de habilidades de negociación y firmeza.

Las polémicas que surjan con los involucrados deben ser resueltas en etapas tempranas. Uno de los métodos más efectivos es la comunicación cara a cara, sin embargo existen otros métodos que podrían ser apropiados dependiendo de la magnitud y el tipo de desacuerdo. Sí es importante darle la atención necesaria cuando surjan para que no interfieran con el rendimiento del proyecto.

Sería importante que cada polémica tenga un responsable de resolverla y una fecha límite para ser resuelta. Se puede llevar un registro de polémicas y acuerdos para evitar que vuelva a surgir el mismo problema. Además en el futuro pueden suceder situaciones similares y en esta se encontrará la manera como se resolvieron ayudando a mantener buenas relaciones a largo plazo. Una vez resuelto el problema se harán los cambios y acciones correctivas según sean necesarias.

Las comunicaciones en los proyectos son cosa de todos los días. Algunas serán de índole más formal, otras de manera informal, pero hacerlo bien traerá como consecuencia una disminución de los riesgos del proyecto. La lectura recuerda al PM la importancia de una etapa de planeación completa incluyendo ahora este punto primordial para la relación con los stakeholders que con tanta frecuencia se maneja de manera casual.

Al ejecutarse la comunicación, deben tomarse en cuenta aspectos culturales que pueden distanciar al emisor y al receptor. Aunque no se menciona en los libros, no debe olvidarse la importancias de los “soft skills” en algunas comunicaciones como lo son las llamadas de atención o los procesos de negociación.

En cuanto a similitudes y diferencias entre los autores, ambos libros manejan el mismo principio, analizar qué se dice, cómo se dice, cuándo se dice y a quién se le dice. Todo esto con el fin de obtener los mejores resultados en el proyecto y disminuir los riegos por polémicas, falta de información o exceso de información. Un proyecto con buenos hábitos de comunicación tiene la ventaja de que lleva a todos en la misma dirección, con los mismos objetivos y por lo tanto con mayores posibilidades de éxito.

Bibliografía

Autor desconocido (2009) La importancia de la comunicación http://www.soyborderline.com/documentacion-y-articulos/documentacion-variada-trastornos/3135-la-importancia-de-la-comunicacion.html consultado 12 de noviembre de 2011

Lledo,P (2009) Director Profesional de Proyectos. 2edición. Canadá

Project Management Institute (2008) Guía de los Fundamento de la Dirección de Proyectos. Editorial Project Management Institute. 4 edición. Estados Unidos.

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[1] Autor desconocido (2009) La importancia de la comunicación http://www.soyborderline.com/documentacion-y-articulos/documentacion-variada-trastornos/3135-la-importancia-de-la-comunicacion.html consultado 12 de noviembre de 2011

[2] Project Management Institute (2008) Guía de los Fundamento de la Dirección de Proyectos. Editorial Project Management Institute. 4 edición. Estados Unidos. P226

[3] Lledo,P (2009) Director Profesional de Proyectos. 2edición. Canadá. P 274

[4] Ibid P280

Mapa Conceptual

Los desafíos del Gerente de Proyectos en la Selección de Personal

El éxito de un proyecto está comprendido por diversos detalles, entre estos el equipo que lo compone. Es un reto para el Gerente de Proyecto seleccionar a las personas idóneas, de acuerdo a la combinación de factores tales como: formación académica, experiencias y personalidad. Por lo tanto seleccionar a la persona adecuada para un puesto de trabajo requiere tiempo y esfuerzo. No es un proceso que debe hacerse sin un debido análisis de competencias y habilidades necesarias.

El reclutamiento y la selección de personal debe hacerse de manera ordenada. Primero, se debe contar con un perfil detallado del puesto. Este debe incluir las características que se espera tenga la persona que ocupará ese lugar. La fuente primaria de esta información serán los clientes internos. El documento en cuestión facilitará grandemente la tarea sin embargo este no es garantía de que se contratará a la persona adecuada.

Luego de contar con el perfil, los procesos de reclutamiento y selección cuentan con diversos filtros adicionales que llevarán al Gerente de Proyecto a escoger a la persona idónea. Para que estos sean funcionales debe conocerse la correcta aplicación de los mismos. Por ejemplo la entrevista es uno de los filtros más utilizados y efectivos. El entrevistador debe prepararse para sacar el mayor provecho de este momento.

Actualmente las redes sociales son muy utilizadas para unir a los empleadores y los futuros empleados. Estas cuentan con gran cantidad de información con respecto a los solicitantes y son inmensas bases de datos accesibles sin costo alguno.

Una adecuada contratación de personal podrá potenciar cada una de las funciones que se ejecuten en los diversos puestos, impulsando así al equipo hacia el éxito. El mejor gerente con el mejor equipo estará más cerca de las metas y de concluir proyectos de calidad.

Algunas recomendaciones para el Gerente de Proyecto al contratar personal son:

-          Informarse y estudiar como llevar a cabo un adecuado proceso de reclutamiento y selección, de ser posible contar con el apoyo de profesionales de la materia que puedan orientarle sobre el uso de las herramientas.  

-          Elaborar un perfil detallado que contenga formación académica, experiencia, personalidad, capacidad conductual y si es una empresa que se desempeña con competencias incluir las más importantes.

-          Estudiar cuidadosamente los curriculums recibidos para eliminar aquellos que no estén conforme al perfil.

-          Prepararse para la entrevista con las preguntas que le proporcionarán información valiosa para tomar una decisión. Ser claro en lo que se requiere comunicar con respecto a la empresa ya que quien está aplicando también debe escoger si esta oportunidad es la adecuada.

-          Complementar la entrevista con otras herramientas para seleccionar a la persona adecuada

LA ADMINISTRACION EXITOSA DEL RECURSO HUMANO; UN RETO CON VALIOSOS RESULTADOS

Se define un proyecto exitoso como aquel que logró satisfacer las necesidades del cliente en tiempo, alcance y costo. Sin embargo, lograr esto requiere de la correcta administración de diversos factores que figuran “detrás del telón”. Uno de estos corresponde al manejo de los recursos humanos, ya que depende de ellos la planeación y ejecución de las tareas en cada etapa y su aporte estará íntimamente relacionado con el cumplimiento de las metas planteadas.

Este tema no debe tomarse con ligereza, es un pilar para el éxito del proyecto por las razones antes mencionadas y puede tornarse muy complejo por el simple hecho de que el ser humano lo es. Es por esta razón que la presente investigación busca proveer de herramientas e información a futuros Project Managers (PM) con respecto a la administración del recurso humano, utilizando como base la comparación de dos textos: PMBOK (2008) y el libro de Pablo Lledó (2009); Director Profesional de Proyectos. 

Ambos libros comienzan sugiriendo la realización de un plan detallado de recurso humano. Esto es importante ya que provee de una visión amplia y clara sobre las necesidades que van a ir surgiendo en el transcurso del proyecto, disminuyendo así la posibilidad de improvisación y por lo tanto el riesgo. A grandes rasgos este debe contener la necesidad de personas en las diferentes etapas (iniciación, planeación, ejecución, control y cierre), sus roles y responsabilidades. También deben tomarse en cuenta: la metodología de comunicación, las formas de reconocimiento, las habilidades y entrenamientos que se ocuparán.

Este plan da inicio con el conocimiento de la necesidad de recursos para cada actividad. La utilización de organigramas y matrices de responsabilidad son recomendables para ordenar gráficamente la información y mostrar los cargos y niveles jerárquicos. Lledó (2009) recalca la importancia de diferenciar entre roles y responsabilidades ya que no siempre quien ejecuta la tarea es quien debe dar cuentas por la misma. “Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de rol puede existir más de una persona llevando a cabo ese rol….<pero[1]> debería existir un único responsable para cada paquete de trabajo[2]”

Una fuente valiosa de información proviene de los activos que mantiene la empresa. Aquí se encuentran plantillas de los diagramas utilizados en otros proyectos, los métodos de compensación que utilizaron y en fin lecciones aprendidas que pueden facilitar y agilizar el desarrollo del plan de recursos.

Por otra parte los factores ambientales de la empresa en la que va a desarrollarse el proyecto deben considerarse también. Esto proporcionará un mayor entendimiento sobre la cultura de las personas con las que se estará trabajando y sus expectativas. Por ejemplo: si la empresa mantiene una cultura con una gran distancia de poder se requerirá de mucho seguimiento y esto debe ser considerado para aspectos como la comunicación, reconocimientos y evaluaciones.

Un aspecto que no debe dejarse por fuera en el plan, es el cronograma relacionado con el recurso humano, para el cual se sugiere el uso de histogramas. Este mostrará los momentos en el tiempo en los cuales hay determinadas necesidades de recursos para poder incorporar planes de inducción y capacitaciones.

Este instrumento servirá de apoyo para la planeación de transiciones entre los que vienen y los que dejan el cargo así como momentos idóneos para actividades de fortalecimiento de equipo. Es necesario hacer un cronograma que indique cuándo se dará recompensas, cuándo habrá entrenamientos y algún otro aspecto que se considere pertinente incluir como evaluaciones de desempeño.

Una vez finalizado el plan de recursos humanos debe conseguirse el equipo con el cual se va a trabajar. En los grandes proyectos no se contrata a todos los trabajadores antes de comenzar con la ejecución, ya que esto sería ineficiente. Lo que ocurre es que se planifica el proyecto con algunos miembros claves del equipo y durante la ejecución comienzan a incorporarse la gran parte de los trabajadores. Lledó (2009)[3] Esta frase recalca la importancia del histograma en el paso anterior y cómo el segundo paso que es la adquisición del equipo está relacionado al primero. 

Este paso consta de tres funciones: la identificación, la confirmación de disponibilidad y finalmente la adquisición del equipo que llevará a cabo el proyecto. Con respecto a la selección o identificación Lledó (2009) no recomienda utilizar como criterio el “efecto halo” ya que este no es asegurador de éxito, más bien nuevamente sugiere buscar personas que ya hubiesen participado en proyectos similares con anterioridad o hacer contrataciones externas.

El PMBOK hace un pequeño énfasis en las ventajas de la conformación de equipos virtuales. Con el uso de la tecnología, es cada vez más factible pensar en este tipo de equipo ya que la comunicación es cada vez más sencilla y eficaz. Esto da acceso a los mejores candidatos para participar en el proyecto a pesar de la distancia.

Algunos casos en los que se puede optar por este método son: trabajo desde la casa, reside en diferentes zonas geográficas o tienen distintos turnos laborales. Las dificultades que pueden surgir podrían relacionarse con las zonas horarias, las diferencias culturales o incluso aumento en costos.

La disponibilidad de las personas elegidas también requerirá un trabajo especial. En muchos casos estas se encontrarán bajo el mando de otros jefes o laboraran en otras empresas lo que exigirá del PM una gran capacidad de negociación. Contar con miembros débiles podrá afectar el desempeño del proyecto, por lo que acordar con los supervisores la colaboración de las personas idóneas será muy valioso. Finalmente la adquisición debe hacerse en el momento correcto de acuerdo al plan de capacitaciones y transiciones indicadas en el plan de recurso humano.

El siguiente paso en la administración del recurso humano es el desarrollo del equipo de trabajo. Las habilidades blandas del líder del equipo cobran mayor importancia en esta etapa ya que entender al equipo, saber escucharlo y lograr motivarlo va a ocasionar mayor compromiso y colaboración.

Lledó (2009)  hace un gran énfasis en las teorías de motivación: la Teoría Z de Ouchi, la Pirámide de Maslow, Herzberg y fijación de metas de Locke son algunas de las que hace mención. Conocerlas es importante para saber cómo llevar al equipo a su máxima satisfacción y entender que no se puede aplicar la misma para todas las personas. Hay cosas que generarán un mayor estímulo en unas personas que en otras.

Es por esta razón que las herramientas utilizadas para lograr la motivación del equipo y su desarrollo son muy variadas. Las recompensas monetarias son muy utilizadas y dan buenos resultados, pero también es necesario otro tipo de incentivos como: ser las recomendaciones de ascensos, regalías y notas de agradecimiento.

La continua capacitación fortalece competencias técnicas de los miembros de los equipos motivándoles por medio del reto de aprender algo nuevo. Las actividades de “team building” se enfocan en mejorar las relaciones y crear ambientes de trabajo de mayor confianza y a su vez más placenteros.

Según el PMBOK (2008)  las consecuencias de un correcto desarrollo son:

• Mejoras en las habilidades que permiten a una persona realizar las actividades asignadas de forma más efectiva.
• Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar su rendimiento como grupo.
• Menor índice de rotación del personal.[4]

Entre mejor sea el desempeño del equipo mejores son las probabilidades de alcanzar con éxito todas las metas del proyecto.

Finalmente el último paso es dirigir o gestionar el equipo de proyecto. Este consta de dar seguimiento a su equipo, evaluarles con respecto a sus responsabilidades y retroalimentarles con el fin de mejorar el rendimiento. Se sugiere el uso de evaluaciones de desempeño como la evaluación 360, que consta de una evaluación por parte de todos los niveles con los que interactúa la persona, dándole un panorama más completo sobre sus fortalezas y oportunidades de mejora.

Otro punto esencial es la resolución de conflictos ya que estos son inevitables y el PM debe ser capaz de manejarlos adecuadamente para lograr una mayor productividad y relaciones laborales positivas.  Una comunicación clara y continua es otra herramienta que será de beneficio para una buena gestión del equipo.

Tanto el PMBOK (2008) como Lledó (2009) mantienen exposiciones muy similares en los capítulos con respecto a la administración del recurso humano. Ambos tienen el orden, nombres, entradas, herramientas y salidas semejantes. Los libros se complementan muy bien en cuanto a su contenido, de hecho pareciera que uno surgió basado en el otro.

Una de las diferencias más grandes que encontré entre ellos es que Lledó (2009) hace más énfasis en material adicional que complementa los pasos o etapas de la administración del recurso humano. Da una sensación de más investigación ya que proporciona ideas de personas diversas, como por ejemplo las teorías de la motivación o el desarrollo de equipo de Tuckman.

Una pequeña diferencia es la estructura del capítulo siendo el PMBOK (2008) mucho más formal y ordenado. Este clasifica muy clara y detalladamente las entradas, las herramientas y las salidas. Lledó (2009) es más informal y general aún y cuando mantiene una estructura similar.

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[1] Énfasis agregado por María Fernanda Ibarra

[2] Lledo,P (2009) Director Profesional de Proyectos. 2edición. Canadá. P255 y 257

[3] Ibid p259

[4] Project Management Institute (2008) Guía de los Fundamento de la Dirección de Proyectos. Editorial Project Management Institute. 4 edición. Estados Unidos. P. 215

Bibliografía

 Lledo,P (2009) Director Profesional de Proyectos. 2edición. Canadá

Project Management Institute (2008) Guía de los Fundamento de la Dirección de Proyectos. Editorial Project Management Institute. 4 edición. Estados Unidos.

Mapa Conceptual

Introducción a la Administración de Proyectos - Ensayo final

Definitivamente no es fácil administrar bien un proyecto. Definitivamente aquellas personas que son cabeza de proyectos tienen que conocer la teoría y las herramientas para llevar un proyecto al éxito. Después de lo que se ha estudiado en este primer curso es posible comprender la razón por la que la gran mayoría de proyectos caben en la categoría de desafiantes, en lugar de ser exitosos. Entendemos como desafiante un proyecto que logra terminarse y funciona como se pensó pero para lograrlo hubo que sacrificar más tiempo y dinero, esto según Standish Group (1998, citado en el video “Por qué fracasan  los proyectos de software”). Y es que aunque requiere gran parte de sentido común, las buenas prácticas no han sido desarrolladas e investigadas en vano, conocerlas en nuestro tiempo es una necesidad.  

En mi carrera profesional me he encontrado con diversos tipos de proyectos, proyectos grandes, desafiantes, con gran cantidad de interesados, que pretendían ahorrar millones de dólares a la empresa y proyectos pequeños y espontáneos, con poca planeación que terminaron sin tener ninguna trascendencia en el negocio, me atrevo a decir que ninguno de estos ha resultado completamente satisfactorio.

Mi primer encuentro con un gran proyecto fue en una empresa donde laboraba anteriormente. Es una reconocida empresa a nivel mundial productora y distribuidora de productos de consumo masivo. Tienen una visión orientada completamente a crecer y mejorar por medio de proyectos. Todos los colaboradores son evaluados no solo por su desempeño en el trabajo del día a día, si no por las ideas que generan y cómo logran plasmarlas en la organización. Es  por esta razón que una organización o departamento de proyectos es esencial dentro de la estructura de la empresa. Es interesante que una empresa con tantos años de experiencia, usada como ejemplo en las estrategias de recursos humanos, mercadeo e incluso en el tema en cuestión, tenga errores tan básicos. Las razones son muchas y como cada proyecto varía de uno a otro, pueden ser aún más, pero desde mi perspectiva, una de las primordiales es que quienes lideran los proyectos son expertos en la empresa pero no expertos en proyectos, a pesar de que tienen una amplia experiencia, se basan en su intuición para tomar decisiones.

Según el PMBOK, 2008 hay tres características básicas que debe tener un líder de proyectos que son: el conocimiento que tienen sobre “Project Management”, la capacidad de aplicar adecuadamente la teoría sobre “Project Management”, y la parte personal que incluye el manejo de las personas y la capacidad de llevarlas por un camino. Dentro de la cultura de la empresa se interpreta el ser líder de un proyecto como un premio o un reconocimiento que se le da a aquellos que han destacado. Esto significa que los candidatos no son aquellos necesariamente con los conocimientos para llevar a cabo un proyecto. La empresa tiene sus propios entrenamientos en los cuales se enseñan bases de administración de proyectos, pero no son herramientas suficientes y prueba de eso es el resultado de los proyectos. 

La empresa sí tiene una PMO y su función es apoyar en la planeación y ejecución del proyecto, no liderarlo. La ventaja de esta organización es que es en efecto un gran apoyo para mantenerse siempre ejecutando proyectos y utilizarlos como medio de crecimiento y mejoramiento. Esta unidad tiene al igual que cualquier otra, medidas de desempeño, algunas de estas están relacionadas con el tiempo y los costos, lo cual es lógico medirlos de esta forma, pero acarrea una gran desventaja y es que cierran proyectos sin tener la certeza de que están funcionando correctamente con tal de cumplir las expectativas planteadas originalmente de estas variables. El control en la etapa de cierre es muy pobre y una vez cerrado el proyecto los expertos pasan a un nuevo proyecto y los errores de funcionamiento quedan ahí hasta que se levante un nuevo proyecto con el propósito de arreglar los errores del anterior.

Otro aspecto por mejorar en la PMO es que hay muy poco contacto con los diferentes grupos de interesados y no hablo de cualquier interesado, si no de uno que va a representar un cliente final. Un skateholder puede contribuir al que producto final sea más acorde con lo que se espera. La capacidad de mantener buenas relaciones con ellos va a ser parte de la medida de éxito que tiene un proyecto. Como no conocen la teoría es probable que tampoco conozcan las diferentes maneras de identificar a un grupo interesado.

Algo que sí han logrado realizar correctamente es el manejo de la multiculturalidad y es interesante pero me parece que esto se debe a que la propia cultura de la empresa pesa más que la cultura individual o que el recurso humano es seleccionado de una forma muy parecida, pero no recuerdo encontrar de forma evidente o como obstáculo las dimensiones culturales de distancia de poder, rechazo a la incertidumbre, individualismo, o masculinidad de Hofstede (1991, citado en Romero, Multiculturalidad en Entornos de Proyectos). Me llama esto profundamente la atención porque los proyectos incluían personas incluso de nacionalidades completamente diferentes que lograban entenderse bien.

Una parte interesante y por rescatar es que a pesar de la lejanía geográfica se logró implementar diversas metodologías para llevar a cabo la comunicación correcta en el momento correcto. Tener llamadas por conferencia a cualquier parte del mundo es cosa de todos los días, salas con llamadas conferencia con videos simulando una mesa redonda en la cual se puede discutir y conversar observando todo su lenguaje corporal no solo la voz. También en etapas críticas del proyecto se viaja a la zona en la cual se va a ejecutar el proyecto y el tradicional email. Sí se le da la importancia a la comunicación y los medios de comunicación, de hecho hay entrenamientos sobre la comunicación, sobre cómo elegir los receptores y qué tipo de comunicación utilizar dependiendo de la circunstancia.

Finalmente sí me parece importante rescatar la cultura de proyecto que hay en esta empresa y como todos en sus mentes están constantemente pensando, qué idea puedo sugerir. Esto los mantiene identificando necesidades y promoviendo soluciones. Por la misma razón ofrece también una carrera interesante a nivel de proyectos y como dijo John Patton (video ciclo de vida de la administración de programas y portafolios) buscar proyectos más grandes y desafiantes para crecer como administrador de proyectos.

Las sugerencias están primeramente relacionadas con la capacitación de los líderes de proyecto. Ya que la empresa da sus propios entrenamientos debería implementarse un programa de educación formal para poder aspirar a ser un líder de proyecto, con este la mayoría de los problemas originados por el desconocimiento irían poco a poco desapareciendo. Sería la forma más representativa para disminuir la incertidumbre y aumentar así las probabilidades de un proyecto exitoso

Es indispensable involucrar más a los stakeholders para entender cómo se ven afectados y que otras áreas del negocio se deberían involucrar en un proyecto. Los procesos están muy interrelacionados entre si y muchas veces pueden comportarse como un set de dominó donde no son afectados directamente por el proyecto, pero sí por un departamento que es afectado por el proyecto.

La empresa en la que laboro actualmente es completamente diferente a la que acabo de describirles. No tienen una cultura de proyectos, tienen grandes diferencias multiculturales, grandes problemas de comunicación, no tienen PMO. La empresa es pequeña, los proyectos son pequeños e informales y no son la prioridad. Si hay algún proyecto en camino y se requiere la colaboración de algún departamento van obligados.

Aunque hay algunas personas intentando ordenar un poco la empresa, es evidente que por donde hay que empezar es por cambiar la cultura. Los proyectos son una señal de renovación, de movimiento de la empresa conforme a su estrategia. Si no se están realizando proyectos se corre el riesgo de estancarse y si están realizándose pero de manera inadecuada se está corriendo de estancarse también pero perdiendo dinero y tiempo.

No importa cuántos años tenga una empresa desarrollando proyectos o cuantos años tenga un gerente de proyectos llevando proyectos al éxito, siempre habrá puntos que encontrar y mejorar. Lo ideal es que uno desde adentro pueda identificar esos puntos de mejora personales o del equipo, pero en caso de que se lleve mucho tiempo sin identificar algo que mejorar talvez sea un buen momento para pedir “feedback” y continuar. En el momento en el se deja de crecer se empieza a morir. Nos motivo a todos a seguir creciendo en esta apasionante área. 

Carta de la Tierra

Ensayo sobre “La Carta de La Tierra”
por María Fernanda Ibarra

Una de las luchas que emprenden las empresas en nuestros tiempos es el lograr que los colaboradores tomen posesión de su rol como si fuera su propio negocio. Esta actitud generaría en ellos una mayor efectividad y una mayor motivación, producidas ambas por el hecho de sentir que lo que hacen les retribuirá a largo plazo porque es suyo, es propio. Procter and Gamble e Intel, tienen diferentes capacitaciones y premios en búsqueda de este objetivo, un claro ejemplo es el subsidio de la compra de acciones. Pero qué difícil reto, cuando como seres humanos ni siquiera hemos tomado verdadera posesión del lugar en el que vivimos, el Planeta Tierra. 

La Carta de la Tierra, primeramente nos dirige hacia una reflexión sobre el lugar en el que habitamos y su relación con nuestras acciones, cada una de estas va a traer una consecuencia positiva o negativa sobre nosotros y los demás. Y es que como seres humanos la sobrevivencia está dentro de nuestra naturaleza pero, a mí parecer, nos hemos enfocado en una sobrevivencia individual, no colectiva. Se nos olvida con mucha facilidad las necesidades que otros tienen y se nos olvida también que lo que yo decido hacer no solo me afecta a mí, si no que mi vecino, mi hermano, mi compañero de trabajo, el desconocido que cruza la calle, el que vive a kilómetros de distancia, mi familia, sus familias, mis generaciones y las generaciones de todos los mencionados también son levemente o grandemente impactados por ellas.

Esta actitud me recuerda una historia de extinción que leí en un museo, la historia del “Thylacine”. Este animal era un tipo de perro marsupial que cazaba de manera individual y al llegar el dingo australiano con un sistema de caza grupal llevo hasta la extinción a esta especie. Cuánto tiempo más vamos a imitar el comportamiento de aquellos que no han comprendido que la unión hace la fuerza?  “La elección es nuestra: formar una sociedad global para cuidar la Tierra y cuidarnos unos a otros o arriesgarnos a la destrucción de nosotros mismos y de la diversidad de la vida” (Carta de la Tierra, n.d)

No sobra mencionar, pero es muy obvio que el otro aspecto por medio del cual nuestras acciones afectan es en la naturaleza y los recursos que la Tierra nos da, los cuales también se ven afectados por lo que hacemos. Hemos aprendido a vivir de una manera irracional en la cual creemos que los recursos son todos inagotables y conforme pasan los años, las noticias nos dicen que no es cierto. El calentamiento global, la extinción de especies, la falta de agua son todos indicios de que hay algo que tiene que cambiar y ese algo somos nosotros.

El texto en cuestión nos insta a seguir una serie de principios que de manera muy clara y muy completa guían a la humanidad hacia un nuevo comienzo, hacia un nuevo futuro, hacia una nueva esperanza. Estos son: respeto y cuidado de la comunidad de la vida,  integridad ecológica, justicia social y económica, democracia, no violencia y paz. Tales principios no deben ser tomados a la ligera,  deben ser cuidadosamente analizados y comparados con nuestra forma de vivir con las decisiones que tomamos día con día.

No es fácil cambiar viejos hábitos, pero poco a poco puede transformarse esta realidad en la que vivimos. Primeramente tendrá que hacerse un consciente acto de esfuerzo y poco a poco será más natural hacer lo correcto. “El proceso requerirá un cambio de mentalidad y de corazón”, (Carta de la Tierra, n.d) de mentalidad porque hay que entender qué se hace y por qué, pero también de corazón porque debe volverse en una nueva manera de vivir y para eso se necesita verdadera convicción. Debe convertirse en algo que queramos heredar a las futuras generaciones, a nuestros hijos, a nuestros nietos y eso requiere pasión.

El compromiso y el cambio son personales, no menospreciemos “el poder de uno”, cuyo principio es que para lograr un cambio global primero debe ser local e individual, algo del día a día, donde la verdad la sabemos solo el planeta y yo. No seamos desmotivados porque vemos a una mayoría inconsciente por estas realidades y más bien dispongámonos para ser el medio por el cual otros son inspirados a cambiar. Dejémonos convencer por esta Carta de la Tierra y vivamos en beneficio no solo propio, si no del mundo, su naturaleza, sus habitantes y aquellos por venir.

Bibliografía

Dingo. (2006). Consultado el 12 de marzo de 2011, Smithsonian Natural History Museum, página web:  http://www.mnh.si.edu/mammals/pages/where/australia/dingo_info.htm

Guías para la Aplicación del Poder de Uno. (n.d). Consultado el 12 de marzo de 2011, Preserve the Planet Organization, página web: http://www.preserveplanet.org/spanish/el-poder-de-uno2.html

Y para aquellos que no han leído la Carta de la Tierra:
http://www.earthcharterinaction.org/invent/images/uploads/echarter_spanish.pdf

Bienvenida al mundo del blog

Siempre he considerado muy interesante y entretenido contar con un blog, pero creo que nunca lo hubiera hecho a no ser que específicamente me lo pidieran en mi tarea de la U. Ahora estoy emocionada con mi nueva herramienta y en mi nueva etapa de vida.