“La comunicación es uno de los pilares básicos en los que se apoya cualquier tipo de relación humana y es provechosa en prácticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar personal, para las relaciones íntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc” (autor desconocido, 2009)[1]
Los proyectos requieren de una dinámica interacción entre una diversa cantidad de personas a lo largo de todo el proyecto: los miembros del equipo, el cliente, el patrocinador, los proveedores y muchos grupos interesados dependiendo de la magnitud y el objetivo que se esté trabajando. Tal y como menciona Lledó, sin una comunicación adecuada entre los diversos involucrados no podrá lograrse un proyecto exitoso, no importa los títulos o la experiencia.
Es necesario que el Project Manager (PM) gestione adecuadamente las comunicaciones y desde el inicio planee cómo serán administradas, qué será comunicado por quién, cómo se comunicará, qué tipo de información se distribuirá a todos, cada cuánto tiempo, y muchos otros detalles que deben ser considerados. El presente documento busca dar una guía sobre el proceso y las consideraciones que deben tenerse con este pilar en el desarrollo de los proyectos.
Lledó (2009) indica que el primer paso para llevar a cabo buenas comunicaciones en un proyecto es identificar a los interesados, es decir, todas aquellas personas o grupos que serán afectados de alguna manera (positiva o negativa) con el proyecto. El PMBOK (2008) supone que estos grupos ya fueron identificados en puntos anteriores en la planificación del proyecto como la declaración del Alcance o el Project Charter.
Es acertada la presentación de Lledo (2009), ya que sin un cuidadoso análisis de quienes serán los involucrados de los proyectos y cómo son afectados, es imposible hacer una gestión de la comunicación idónea. Recalcar y recordar esta necesidad al inicio del capítulo devuelve al PM a la razón de ser de la gestión de la comunicación.
Este autor sugiere, luego de identificarlos, clasificarlos de acuerdo a su impacto y relevancia en el proyecto. La matriz de “poder-interés” es una herramienta funcional para obtener una visión clara de las diferentes posiciones que podrían tener y finalmente lograr mitigar o aprovechar estas.
El siguiente paso será la planificación de las comunicaciones. Es en este punto donde se identificará cuales son las necesidades de comunicación que tendrán los grupos de acuerdo a su posición y cómo se les comunicará. La utilización de información histórica de la empresa con respecto a esto puede ser de gran utilidad y servirá para agilizar el proceso.
Los canales de comunicación serán determinados por la fórmula n(n-1)/2, donde n es el número de interesados. Esto refleja la complejidad de la administración de la comunicación conforme hayan más involucrados en un proyecto. El riesgo de malentendidos, falta de información o de recibir la misma información una y otra vez aumenta. .
Filtrar el tipo de información que se comunica es de relativa importancia también. El PMBOK (2008) menciona: “Los recursos del proyecto se utilizan para comunicar información que contribuya al éxito…Esto no significa que no deban compartirse las malas noticias, sino que el objetivo es evitar abrumar a los interesados con información intrascendente[2]”. Definir quién dice qué y a quiénes es parte esencial de la planificación.
La selección del método y tecnologías de información que van a utilizarse deben basarse en los factores que estarían influyendo esa comunicación. La urgencia, disponibilidad, formalidad, duración del proyecto, cultura y competencias del personal van a influir en los canales que se utilizaran.
Los factores ambientales en la empresa y la naturaleza del proyecto van a delimitar las estrategias que pueden utilizarse. Por ejemplo si es un proyecto que tiene un grupo interesado en otro país es probable que no pueda recibir comunicaciones cara a cara con mucha frecuencia, por más importante que sea, si no que deben considerarse otro tipo de canales o la contratación de un vocero para intentar ser más formales con ellos.
“El Director de Proyecto debe asegurar que las personas correctas reciban la información apropiada en tiempo y forma”[3] (Lledo, 2009).
El siguiente paso es la distribución de la información con base en el plan de comunicaciones que se acaba de realizar. Lledó (2009) menciona ocho dimensiones que deben tomarse en cuenta para una correcta distribución de la información: interna, externa, vertical, horizontal, escrita formal, escrita informal, oral formal, oral informal. El PMBOK (2008) menciona una adicional que es de vital importancia para un Director de Proyecto (DP) que corresponde a la dimensión de escuchar.
El proceso de comunicación tiene un emisor y un receptor. Muchas veces se hace énfasis en lograr que los involucrados entiendan adecuadamente lo que se está tratando de comunicar. La capacidad de escuchar es lo que va a ayudar al DP a entender las necesidades de estos grupos y gestionarlos adecuadamente. La gestión de la comunicación debería incluir adrede momentos de retroalimentación para escuchar antes de hablar.
Otras consideraciones para la distribución de la información son los sistemas de recopilación y recuperación de la misma, los métodos que se usarán para la distribución y el registro de las lecciones aprendidas.
En los siguientes dos pasos, Informar el rendimiento y Gestión de los Interesados, Lledó (2009) y el PMBOK (2008) los presentan en orden inverso. Para efectos de este documento se va a exponer según el orden del PMBOK (2008).
Los informes de rendimiento indican “el estado de situación actual del proyecto y su avance en función de las líneas base. Se comunica cómo se estima que finalizará el proyecto (alcance, tiempo, costo y calidad) considerando la información que se tiene al día de la fecha[4].” (Lledó, 2009)
Informar el desempeño requiere de haber hecho una labor previa de planificación de los recursos del proyecto y el seguimiento de los entregables del mismo. Se busca comunicar principalmente sobre la utilización de los recursos, es decir cronogramas, costos, recursos humanos, adquisiciones, calidad, alcance, riesgos y cómo se relaciona con el logro de los objetivos planteados.
Es necesario mantener una comunicación adecuada a lo largo de todo el proyecto para poder informar de manera precisa y oportuna el rendimiento con el cual se ha ido trabajando en las distintas áreas. Hacer reuniones para discutir el estado de situación, mantener bases de recopilación de información actualizadas y aplicar evaluaciones de desempeño son algunas de las formas para llevar un control al día.
Esta práctica permitirá hacer solicitudes de cambio, tomar medidas correctivas o preventivas a tiempo, disminuyendo el riesgo de no llegar a alguna de las metas. Así mismo por medio de proyecciones podrá crearse el reflejo de cómo se espera terminar el proyecto.
La gestión de interesados es el último punto en la administración de las comunicaciones. El objetivo es conocer las necesidades de los interesados, satisfacer aquellas que se puedan y administrar las comunicaciones con ellos de tal forma que no sean una amenaza para el desempeño del proyecto. Una adecuada relación con estos grupos va a requerir de habilidades de negociación y firmeza.
Las polémicas que surjan con los involucrados deben ser resueltas en etapas tempranas. Uno de los métodos más efectivos es la comunicación cara a cara, sin embargo existen otros métodos que podrían ser apropiados dependiendo de la magnitud y el tipo de desacuerdo. Sí es importante darle la atención necesaria cuando surjan para que no interfieran con el rendimiento del proyecto.
Sería importante que cada polémica tenga un responsable de resolverla y una fecha límite para ser resuelta. Se puede llevar un registro de polémicas y acuerdos para evitar que vuelva a surgir el mismo problema. Además en el futuro pueden suceder situaciones similares y en esta se encontrará la manera como se resolvieron ayudando a mantener buenas relaciones a largo plazo. Una vez resuelto el problema se harán los cambios y acciones correctivas según sean necesarias.
Las comunicaciones en los proyectos son cosa de todos los días. Algunas serán de índole más formal, otras de manera informal, pero hacerlo bien traerá como consecuencia una disminución de los riesgos del proyecto. La lectura recuerda al PM la importancia de una etapa de planeación completa incluyendo ahora este punto primordial para la relación con los stakeholders que con tanta frecuencia se maneja de manera casual.
Al ejecutarse la comunicación, deben tomarse en cuenta aspectos culturales que pueden distanciar al emisor y al receptor. Aunque no se menciona en los libros, no debe olvidarse la importancias de los “soft skills” en algunas comunicaciones como lo son las llamadas de atención o los procesos de negociación.
En cuanto a similitudes y diferencias entre los autores, ambos libros manejan el mismo principio, analizar qué se dice, cómo se dice, cuándo se dice y a quién se le dice. Todo esto con el fin de obtener los mejores resultados en el proyecto y disminuir los riegos por polémicas, falta de información o exceso de información. Un proyecto con buenos hábitos de comunicación tiene la ventaja de que lleva a todos en la misma dirección, con los mismos objetivos y por lo tanto con mayores posibilidades de éxito.
Bibliografía
Autor desconocido (2009) La importancia de la comunicación http://www.soyborderline.com/documentacion-y-articulos/documentacion-variada-trastornos/3135-la-importancia-de-la-comunicacion.html consultado 12 de noviembre de 2011
Lledo,P (2009) Director Profesional de Proyectos. 2edición. Canadá
Project Management Institute (2008) Guía de los Fundamento de la Dirección de Proyectos. Editorial Project Management Institute. 4 edición. Estados Unidos.
[1] Autor desconocido (2009) La importancia de la comunicación http://www.soyborderline.com/documentacion-y-articulos/documentacion-variada-trastornos/3135-la-importancia-de-la-comunicacion.html consultado 12 de noviembre de 2011
[2] Project Management Institute (2008) Guía de los Fundamento de la Dirección de Proyectos. Editorial Project Management Institute. 4 edición. Estados Unidos. P226
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